Talentenprofiel. Wat meten we en hoe?
De OnlineTalentManager maakt gebruik van meerdere vragenlijsten die inzicht geven in jouw persoonlijke karakteristieken:
- De Octogram vragenlijst - geeft inzicht in 8 werkstijlen. In elke werkstijl scoor je een waarde van 1 tot 9. Dit vertelt ons iets over je werkstijl en de mate waarin je voorkeur hebt om deze toe te passen. Hoe hoger de waarde hoe groter de voorkeur.
- De Drijfveren vragenlijst - geeft inzicht in de mate waarin je gedreven wordt in je werk. Hoe hoger de score op een schaal van 1 tot 9 , hoe groter de positieve beïnvloeding is.
- De Persoonlijkheid vragenlijst - ook wel bekend als de BIG5. De vragenlijst geeft inzicht in 5 persoonlijkheidseigenschappen. De meting is op basis van twee tegengestelde eigenschappen: bijvoorbeeld Introvert versus Extravert. Een score van links van het midden wijst op een meer introverte persoonlijkheid, rechts van het midden op een meer extraverte persoonlijkheid. De persoonlijkheidseigenschappen spelen een heel belangrijke rol in onze Competentietaal
- De leerstijlen vragenlijst - geeft inzicht in 8 leerstijlen. In elke leerstijl scoor je een waarde van 1 tot 9. Dit vertelt ons iets over de wijze waarop jouw voorkeur ligt om je kennis en vaardigheid te vergroten.
Iedere vragenlijst bestaat uit een (groot) aantal vragen. De vragen moeten beantwoord worden om een resultaat te kunnen berekenen. Per vragenlijst krijgen we antwoord op de gemeten eigenschappen van de test. Naast de toepassing van deze eigenschappen in rol- en leeractiviteiten worden deze eigenschappen ook gebruikt voor het vaststellen van de aanlegscores voor competenties.
Competentietaal
Een competentie is een combinatie van gedrag, vaardigheden, kennis en ervaring, die kan bijdragen aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van persoonlijke doelstellingen. Een gefundeerde competentietaal biedt handvatten om gedrag en talenten van mensen te kunnen duiden en onderscheiden. Met deze bevindingen kunnen mogelijkheden en kansen voor het Talent en voor de organisatie in kaart worden gebracht.
Daarnaast ondersteunt een goede competentietaal ook bij het verbeteren van de effectiviteit van mensen. Gedrag is vaak pas te ontwikkelen als duidelijk wordt wat er verwacht wordt. Pas dan kan iemand zich bewust worden van hoe zaken nu worden gedaan, welke gedrag nodig is om doeltreffender te handelen en hoeveel inspanning het gaat kosten om dit te ontplooien. In afbeelding 1 is het model (on)bewust (on)bekwaam weergegeven als leercyclus.
- Onbewust onbekwaam: je doet wat je doet, zonder er bij stil te staan of het goed gaat.
- Bewust onbekwaam: door competentiemanagement krijg je inzicht in de competenties die minder sterk ontwikkeld zijn. Vaak is dit een confronterend moment en daardoor ook leerzaam, omdat je je bewust wordt gemaakt van je aandachtspunten. Pas als deze stap is gezet, kan er ruimte en motivatie ontstaan om er aan te gaan werken.
- Bewust bekwaam: na bewust onbekwaam volgt bewust bekwaam; door het investeren in een competentie, bijvoorbeeld door het volgen van training of coaching, ervaring op te doen, het lezen van boeken of meelopen met anderen, kun je een competentie versterken. Op dit moment ben je heel bewust met je competentie en de ontwikkeling daarvan bezig.
- Onbewust bekwaam: de versterking van de competentie is onderdeel van je gedrag geworden. Het kost je geen energie meer. In de dagelijkse praktijk zal de ontwikkeling van de competentie je helpen om je doelen te bereiken.
Een belangrijke stap in dit model is die van onbewust onbekwaam, naar bewust onbekwaam. Pas dan kan er daadwerkelijk ontwikkeling gaan plaatsvinden. De competentietaal van Online Talent Manager ondersteunt deze stap. Leren vindt plaats op het snijvlak bewust onbekwaam en bewust bekwaam. Het geleerde onderdeel maken van de beschikbare talenten vindt plaats op het snijvlak van Bewust Bekwaam en Onbewust Bekwaam.
De competentietaal van Online Talent Manager is gebaseerd op het model van concurrerende waarden, ook wel bekend als het Quinnmodel. Dit model is door Robert E. Quinn in de jaren tachtig aan de hand van vier klassieke managementmodellen opgesteld. De vier modellen worden hierna toegelicht:
Rationeel Doel Model
In het begin van de twintigste eeuw (1900-1925) ontstonden bij bedrijven bestuurlijke problemen, als gevolg van schaalvergroting en toenemende complexiteit van het productieproces. Op basis hiervan bracht Frederick Taylor zijn ideeën onder de aandacht en ontstond het Rationeel Doel Model[1]. De centrale gedachte hierin is dat ondernemen voornamelijk draait om productiviteit en winst. Om resultaten te bereiken is het noodzakelijk om medewerkers taakgericht te sturen, door middel van een duidelijke visie en doelstellingen.
Intern Proces Model
In dezelfde periode ontstond het Intern Proces Model. Hoewel, net als in het Rationeel Doel Model, ook in dit model een sterke taakgerichtheid aanwezig is, staat hier stabiliteit, beheersing en continuïteit in organisaties centraal. Resultaten worden bereikt door het toepassen en handhaven van routines en procedures. Volgens Henri Fayol, een van de belangrijkste grondleggers van het moderne concept van management, bestaat management uit zes functies: voorspellen, plannen, organiseren, leidinggeven, coördineren en controleren. Organisaties die volgens dit model zijn ingericht, staan bekend als bureaucratisch en hiërarchisch, waarbij regels, structuren en tradities de gang van zaken bepalen.
Human Relations Model
In de periode hierna, tussen 1925 en 1950, kwamen organisaties erachter dat het opdragen van taken en regels niet meer effectief was. Door veranderingen in de samenleving, onder meer door de welvaart en democratisering, werden mensen mondiger en werd een andere benadering geëist[3]. Voorgaande modellen voldeden niet meer. Elton Mayo legde de basis voor het Human Relations Model, waarin meer aandacht uitgaat naar het Talent, omdat dit stimulerend zou werken. In het Human Relations Model staan consensus, overleg, teamgerichtheid en samenhorigheid dan ook centraal.
Open Systeem Model
Tussen 1950-1975 veranderende de samenleving en bedrijfsvoering opnieuw. Organisaties moesten ook kunnen concurreren in een onvoorspelbare, complexe omgeving. Dynamiek is hierbij van groot belang. Op basis hiervan is het Open Systeem Model[4] ontwikkeld. Om in te kunnen blijven spelen op steeds veranderende omstandigheden, moet er nadruk liggen op continue aanpassing en innovatie.
Beslissingen moeten snel genomen worden en oplossingen moeten creatief zijn. Quinn kwam erachter dat deze modellen elkaar aanvullen (waar bijvoorbeeld zowel in het Intern Proces Model als in het Rationeel Doel Model efficiëntie centraal staat, focust de eerstgenoemde zich op de beheersing van interne processen en legt het tweede model juist de aandacht op de output), maar ook tegenstrijdig aan elkaar zijn (de zakelijke hardheid in het Relations Model). Het model waarin bovenstaande vier stromingen met elkaar worden verweven, staat bekend als het model van concurrerende waarden. Quinn vergelijkt de voorgaande modellen aan de hand van een tweetal dimensies: van flexibiliteit naar controle en van intern naar extern gericht. In afbeelding 2 is de samenhang tussen deze dimensies en de vier modellen weergegeven.
Bij elk van deze vier managementmodellen horen verschillende stijlen van leidinggeven, werken en denken. Quinn wilde laten zien dat het ene model niet beter of slechter is dan het andere, ieder model bevat sterke en zwakke kanten. Het was Quinn er vooral om te doen mensen bewust te maken om meerdere denkmodellen te gebruiken in het werk. Voor ieder model, oftewel voor ieder kwadrant, heeft Quinn omschreven welke rollen er bij passen. Dit komt in de Online Talent Manager terug bij de rol-definitie en is een belangrijk gegeven bij het vaststellen van de Job Fitness.
Het Online Talent Manager Competentie Model
Het model van Quinn bestaat uit vier kwadranten, ontstaan uit de dimensies interne versus externe oriëntatie en flexibiliteit versus controle. De competenties van Online Talent Manager zijn gerangschikt naar deze vier kwadranten onder de clusters: focus op innovatie, focus op resultaat, focus op beheersing en focus op mens.
Focus op innovatie
In het kwadrant rechtsboven zijn de competenties opgenomen die een beroep doen op flexibel inspelen op veranderingen in de externe omgeving. Deze competenties hebben betrekking op ondernemen, pionieren, vernieuwen, contact leggen en bemiddelen.
Focus op resultaat
In het kwadrant rechtsonder zijn de competenties opgenomen die een beroep doen op het beheersen van de externe omgeving, om maximale output te genereren. Deze competenties hebben betrekking op produceren, richting geven en koersbepalen.
Focus op beheersing
In het kwadrant linksonder zijn de competenties opgenomen die een beroep doen op het beheersen van de interne omgeving, om continuïteit en structuur te waarborgen. Deze competenties hebben betrekking op analyseren, coördineren, controleren en stabiliseren.
Focus op mens
In het kwadrant linksboven zijn de competenties opgenomen die een beroep doen op het flexibel inspelen op de interne omgeving, waarbij gedoeld wordt op de factor mens. Deze competenties hebben betrekking op ondersteunen, participeren en aandacht schenken.
In de competentietaal van Online Talent Manager zijn de competenties helder omschreven en onderbouwd met concrete gedragsindicatoren. Een gedragsindicator omschrijft waarneembaar gedrag, gedrag dat zichtbaar is in het handelen. Door deze indicatoren aan de praktijk te toetsen, is het eenvoudig in kaart te brengen in welke mate iemand de competentie in huis heeft.
De indicatoren zijn gerangschikt naar drie niveaus: Op elk niveau is omschreven welk gedrag wordt verwacht op respectievelijk Junior niveau, Medior niveau, Senior en expert niveau. Zo kunnen indicatoren worden gekozen die passen bij het niveau waarop het Talent werkzaam is. Tevens kunnen indicatoren toegevoegd worden van een ander niveau. Op deze wijze is het mogelijk huidige ambities van het Talent te meten, maar kan ook potentieel in kaart worden gebracht.
Figuur 4 De competenties van Online Talent Manager gerangschikt naar de vier clusters.
Competenties zijn ontwikkelbaar
Om jezelf en anderen goed te kunnen ontwikkelen, is het belangrijk om te weten of competenties ontwikkelbaar zijn. Het antwoord hierop is positief: competenties zijn ontwikkelbaar. Het is echter niet voor elke competentie even gemakkelijk om deze te verbeteren.
Sommige competenties zijn snel en gemakkelijk te ontwikkelen. Dit zijn meestal competenties die een beroep doen op vaardigheden, zoals bijvoorbeeld de competentie plannen en organiseren. Vaardigheden zijn immers relatief eenvoudig aan te leren, door bijvoorbeeld het volgen van een training. Het ontwikkelen van competenties die afhankelijk zijn van je persoonlijkheid, de manier waarop je bent opgevoed en je werk- en denkvermogen, vragen een grotere investering. Meestal is het echter een combinatie van deze twee factoren. Neem bijvoorbeeld de competentie ‘coachen’. Er zijn relatief gemakkelijk technieken aan te leren om een ander te begeleiden, stimuleren en motiveren. Qua persoonlijkheid zal je dan wel iemand moeten zijn die geduld aan de dag kan leggen en zich in kan leven in anderen. Daarnaast spelen hierin ook je motivatie en drijfveren een rol. De combinatie van deze aspecten, maakt het lastig om een eenduidige uitspraak te doen of de competentie ‘coachen’ gemakkelijk of moeilijk te ontwikkelen is. Dit kan per persoon verschillen. Er kunnen echter wel globale uitspraken over ontwikkelbaarheid worden gedaan. In het competentiewoordenboek van Online Talent Manager is de ontwikkelbaarheid van competenties benoemd. Gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek is aangeven hoe de competentie over het algemeen te ontwikkelen is. Zoals aangegeven kunnen er per persoon en per niveau nuanceringen mogelijk zijn; de ontwikkelbaarheid biedt dus een indicatie en is géén harde waarheid.
De ontwikkelcyclus binnen Online Talent Manager
Ontwikkelen binnen Online Talent Manager is vooral bedoeld om zelfkennis en reflectie te gebruiken om te groeien. De zelfkennis wordt gebruikt om je eigen idee van je talenten vast te leggen terwijl reflectie vooral bedoeld is om zowel objectieve metingen vanuit een of meerdere assessments te combineren met de subjectieve metingen die je vraagt aan mensen om je heen die je kunnen beoordelen. Het heeft geen zin geen zin om een oordeel te vragen over iets waar de beoordelaar geen weet van kan hebben. Bij het vragen van een oordeel is het dan ook van belang dat Online Talent Manager weet wie je een oordeel wil vragen en wat je relatie is tot de beoordelaar.
Ook van groot belang is om duidelijk te hebben voor jezelf waar je naar toe wilt. Vergelijk dit maar eens met een navigatiesysteem: een mooie uitvinding, maar pas zinvol om je route te bepalen als je weet waar je bent. Een niet werkende GPS zorgt ervoor dat ieder navigatiesysteem nutteloos wordt.
Ontdekken
Binnen Online Talent Manager is het uitvoeren van een nul-meting de noodzakelijke stap om te bepalen waar je staat. Het invullen van de vragenlijsten moet worden gedaan om de nulmeting uit te voeren. Essentieel voor het uitvoeren van het assessment is dat je je realiseert dat het geen wedstrijd is! Het gaat om een vaststelling van je positie. Je hoeft het ook met niemand te delen als je dat niet wilt. De volgende stap is het maken van het plan. Dat is niets meer en niets minder dan het vastleggen welke ambities, doelen je hebt.
Ontwikkelen
en ontwikkelingen je wilt gaan doen: welke kennis en competenties je wilt ontwikkelen. Welke competenties je wilt ontwikkelen is afhankelijk van de ambitie die je in Ontdekken hebt vastgelegd. Deze is niet in beton gegoten: je kunt een ontwikkeling op elk moment pauzeren of stoppen. Een ontwikkeling wordt ingepland en dan kun je beginnen: dit kan zijn het volgen van een training, het lezen van een boek of artikel of het samenwerken met een coach of meelopen met een collega. Kijk nog eens in je profiel naar de best passende leermethoden!
Feedback
Op ieder moment kun je feedback gaan vragen aan je omgeving. Dit is van belang om vast te stellen of ontwikkelde vaardigheid rond een competentie geborgd is op de langere termijn. We herhalen nog maar eens de essentie van een vaardigheid: Een vaardigheid is een combinatie van attitude, persoonlijke eigenschappen, gedrag en kennis, die kan bijdragen aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van persoonlijke doelstellingen. Als het niet ‘blijft hangen’ ben je niet vaardig.
Doorgroeien
Na verloop van tijd zul je je groeidoelen benaderen of bereiken.Wellicht kom je tot de conclusie dat het gekozen groeidoel niet meer bij je past en dat je een andere kant op wilt. Voor Online Talent Manager maakt dat niet uit: het wijzigen van je ambitie kan op welk moment gebeuren en net zo vaak als je zelf wilt. Kijk eens of er een rol is binnen je afdeling die beter bij de past, waar je naar toe wilt groeien en analyseer wat je moet doen in je ontwikkeling. Realiseer je wel dat een ander groeidoel wellicht vraagt om andere vaardigheden, die je nog niet eerder hebt gebruikt. Wellicht ben je zeer talentvol in die nieuwe vaardigheden, maar wellicht ook niet. Emily helpt je om zowel de zwaarte van de vaardigheid als je eigen ontwikkelbaarheid te tonen. Vergeet niet dat je in Online Talent Manager altijd wordt vergeleken met de norm van de rol die je gekozen hebt.
Wanneer is het klaar
Een simpel antwoord: eigenlijk nooit. De wereld daagt je uit en wij zullen je steeds meer mogelijkheden bieden om je te ontwikkelen: soms vooruit, maar soms ook door een verdieping.
Hoe dan ook: het is een uitdagende reis op weg naar vervulling van je grootste ambities en dromen.
Namens Online Talent Manager
Emily